Ces dernières années, la logique « Métier-Compétences » poursuit sa progression, notamment dans la Fonction Publique, irriguant peu à peu tous les actes de Ressources Humaines. Dépassant aujourd’hui la seule pose d’un cadre métier-compétence, même si l’exercice reste délicat au regard d’autres systèmes tel que celui de la gestion statutaire.
Les récents dispositifs règlementaires (loi du 06 août 2019, décret du 12 juin 2020) incitent plus que jamais les institutions publiques à se poser la question de la dimension prévisionnelle, prospective et préventive liée aux métiers et aux compétences
LA GPMC/ GPEC EST MORTE, VIVE LE MANAGEMENT MÉTIER-COMPÉTENCES
Dépassant le concept statique d’une GPMC / GPEC trop longtemps limitée à la seule cartographie des métiers et à l’élaboration de fiche de postes, l’émergence d’un Management des Métiers et des Compétences, discipline résolument ACTIVE de la gestion des ressources humaines vient interroger les pratiques, les us et les coutumes.
C’est bien du formalisme et de l’objectivation d’un questionnement qui a toujours existé au sein des établissements dont il est question. L’exigence de l’élaboration des Lignes Directrices de Gestion, véritable politique générale ET opérationnelle R.H., et la nécessité de les communiquer aux agents et d’en rendre compte aux partenaires sociaux vient surligner la nécessité de formaliser la réflexion prévisionnelle, préventive et prospective métier-compétences.
TROIS TEMPS CLÉS À FORMALISER
PREVENIR tout d’abord … c’est prendre conscience des risques en les identifiant clairement et chercher à poser des actions qui permettent d’anticiper et/ou de gérer le risque avéré.
PREVOIR ensuite … même si dans un contexte mouvant dont les règles elles-mêmes fluctuent (qui peut savoir aujourd’hui précisément quand un agent prendra sa retraite ?. L’exercice se rapproche du funambulisme, rien n’empêche l’établissement de pro-agir par la réflexion sur les organigrammes cibles, par le développement des compétences en vue d’organigramme de secours, etc.
PROSPECTER enfin … c’est se projeter dans l’évolution des métiers et des compétences au regard des données issues de la veille technologique, de la veille règlementaire ou des évolutions du périmètre d’activité institutionnel
Ces trois axes réflexifs doivent désormais être formalisés, certes du point de vue de la stratégie des décideurs, mais en associant les expertises des différents partenaires : directions fonctionnelles, pôles d’activités, unités fonctionnelles, service. Le tout piloté par un Chargé du Développement des Ressources Humaines, expert métier-compétences, et chef d’orchestre de la petite musique R.H. de l’institution.
Mais bien plus loin encore … l’enjeux véritable est de pouvoir donner, par cette réflexion formalisée, du sens, de la visibilité voire de l’espoir aux professionnels
OUVRIR LE CHAMP DE POSSIBLES
Cela peut se concrétiser à de multiples niveaux.
Pourquoi par exemple ne pas intégrer dès à présent dans les fiches de poste une partie « tendances évolutives du poste » qui permet dès à présent d’acculturer les professionnels aux tendances de demain et à leur faire percevoir les possibles évolutions de leur périmètre compétence ? Il y a là un enjeu pédagogique majeur dont les services R.H. devraient se saisir.
Pourquoi ne pas instaurer un nouveau dialogue de gestion avec les personnels, via les encadrants de proximité, afin d’objectiver les besoins métier-compétences de l’institution et de les rendre « accessibles et compréhensibles » à des professionnels en attente d’évolution ? Cette dimension « ORGANISATION DE L’OFFRE » tarde encore à être formalisée dans beaucoup d’établissements,
Et dans le sens inverse, pourquoi ne pas formaliser le temps d’analyse des souhaits d’évolution des professionnels afin d’étudier de quelle manière ils s’inscrivent ou non dans de possibles évolutions de l’établissement ? Ce mouvement dit de « STRUCTURATION DE LA DEMANDE » n’est que très peu réalisé dans sa pleine dimension, c’est à dire en incluant un retour aux professionnels sur les raisons pour lesquelles son projet est « recevable ou non » au niveau institutionnel.
80 % des établissements qui disent faire de la GPMC n’en font pas en réalité …Un « petit coup de Pareto » pour souligner qu’en réalité une majorité d’établissements qui pensent faire de la GPMC/GPEC n’en font pas … En effet, cette discipline R.H. ne peut se limiter à un travail statique
